技术管理学习感悟[转载]

自我定位

技术人员发展

1. 技术类

架构师

• 侧重于广； 关注技术的整体性、架构性、业务解决方案
• 需要能力： 技术实操、架构能力、业务理解、培养梯队、沟通能力

技术专家

• 侧重于深； 关注某个专项技术的深度、专业度和精细度
• 需要能力： 技术实操、专业研究、业务理解、培养梯队、沟通能力

2. 管理类

技术管理

• 就是工程师从团队一线管理人员、部门技术经理到技术总裁和cto
• 需要能力： 业务理解、技术判断、目标规划、团建建设、任务执行、上下沟通

职业经理

• 不限于管理技术团队， 往往是负责一个完整的业务， 类似ceo和gm
• 需要能力： 行业洞察、商业判断、资本运作、目标规划、内外沟通

3. 创业类

技术创始人

• 牵头创业，做行业的领头羊，最终成为企业家
• 需要能力：业务理解、技术判断、资本运作、公司经营、内外沟通

技术合伙人

• 全盘负责公司的技术， 以技术管理为公司保驾护航
• 需要能力：业务理解、技术判断、目标规划、团队建设、任务执行、内外沟通

4. 顾问类

技术和管理平衡

顾虑

1. 转管理之前没仔细了解过管理; 万一做不好怎么办？我的退路在哪里？

2. 刚刚开始做管理， 还无法靠管理”安身立命“

3. 根据自己的成功路径依赖，认为技术才是自己的”大本营“

解决之道（患得患失）

1.患失（技术）

• 技术管理，本质还是因为你技术好才当技术管理；放弃了技术根本做不好技术管理；技术管理只是在一定的程度上放弃了编码
• 首先， 把技术提到更高视角来看待
• 其次， 换一种学习方式来掌握技术：
  • a. 建立自己的学习机制，
  • b. 请教专家
  • c. 共创： 不要自己埋头思考， 团队共创成果超乎你的想象

2. 患得（管理）

• 患得，其实就是患不得， 转行做技术管理怕自己得不到管理
• 首先， 一线技术管理， 即便做不好也并非没有回头路
• 其次， 做管理所积累的能力， 完全可以迁移到技术带头人 或者 技术leader的角色
• 最后， 你一定在技术管理中有所得， 会在管理过程中有丰富的收获

如何做到技术判断力

1. 技术评估维度

结果评估

• 以终为始，事先就要就要明确如何验收，最终项目有没有到达目标，做到有的放矢

可行性评估

• 能不能做
• 值不值得做
  • 资源投入成本：投入多少人、时间、物资
  • 维护成本： 技术选项成本、技术升级成本、问题排查成本、代码维护成本
  • 机会成本：选择了当前的技术就意味放弃另一件事， 没做另外一件事会为团队带来什么影响
  • 协作成本

风险评估

• 那些风险需要提前未雨绸缪，考虑技术方案带来最大损失最大值和边界

2. 提高技术视野和判断

建立技术学习机制

• 让团队对各个方向的技术保持敏感度，要求小组定期交流和分享

专项技术调研项目化

• 专门立项做技术调研， 并且要求相关项目负责人做调研汇报

和技术大牛交流

• 针对某项技术找大牛取经

听取工作汇报

• 读取员工的周报或者汇报时候，相互探讨， 也是一种切磋和学习

管理风格

指令式管理

• 介绍：重事不重人，关注目标和结果，不亲力亲为去操作； 类似马车上车夫，不亲自拉车，下指令马的一举一动
• 使用场景：当一项工作不容闪失，而你又是唯一熟悉、且最有掌控力的人；一个命令的你可能更降低风险、达到目标
• 优缺点：团队执行力强，但是梯队很难培养

支持式管理

• 介绍：重人不重事，凡事亲力亲为以身作则，在意团队成员且为他们分担工作；类似站在马匹中间，和大家一起风力拉车
• 使用场景：当一个团队特别需要凝聚力和斗志，需要攻坚的时候；支持式管理特别能带动团队士气， 在带动大家热情和积极性很有优势
• 优缺点：团队有归属感但是带不了大规模团队

教练式管理

• 介绍：重人也重事，关注全局和方向，并在做事给予教练辅导和启发； 类似陪着马一起赶路， 同时会辅助马匹怎样能够把路走好、往那里去， 但是不会代替马匹亲自拉车
• 使用场景：当有些核心人才需要重点培养，团队需要发展梯队时候；教练式管理不但把事情做好，个人能力还能成长
• 优缺点：个人能力最显著成长，团队梯队也能快速完善起来；但是管理者精力消耗很大，很难覆盖全体成员，适合核心梯队的培养

授权式管理

• 介绍：不重人也不重事，关注目标和结果，不关心过程和人员发展； 类似给个目标，马匹会自动到达目的地
• 使用场景：适合于成熟的团队，成员有很好的发挥空间和舞台
• 优缺点： 团队不成熟的时候， 成员就会野蛮生成， 事情发展态势也能把握， 风险很大

如何做到让团队信任我

1. 管理经验不足和能力欠缺

• 做到能力迁移， 快速提升能力和经验
• 能力三核心： 知识、技能、才干
• 知识： 大部分能力用于特定的工作场景，较难直接迁移； 技能：快速学习能力、进度控制能力； 才干：长期工作和生活沉淀和锤炼出来的模式、特质和品格， 特别适合迁移， 自信的人就去鼓励组员、有前瞻性的人就去做好的规划

2. 和团队成员对立比较

• 团队存在资历和能力强的组员：我们作为技术管理人员做的不是管束和控住大家， 而是引导和支持大家

3. 背负沉重历史包袱

• 背负上级太高的期待，而担心自己做不好： 和上级建立起沟通渠道， 定期汇报自己和团队工作， 并就已完成的工作征求上级的看法和评价

管理本质

角色认知

管理规划(看方向)

团队建设（带人）

任务执行（做事）

管理沟通

角色认知

管理到底是做什么事情（后面章节会展开）

• 管理规划(看方向)
• 团队建设（带人）
• 任务执行（做事）

工程师到管理角色到底发生那些改变

• 第一从工作职责来看， 职责从头马变成车夫， 核心职责是拉好车
• 第二负责对象来看，之前负责对象自己， 是管好自己和对自己的工作负责； 变成对团队和上级和公司给你的资源负责
• 第三关注焦点来看， 工程师关注是过程导向，眼睛盯着脚下的路就可以； 变成要盯着远方目标， 你要决定带着团队去哪里
• 第四工作内容和能力要求来看， 工程师靠个人专业能力来产生业绩； 变成看方向、带人、做事
• 第五从任务来源来看，之前是等上级安排、听上级指挥； 变成虽然有上级安排，更多是自己筹划和上级沟通，从等活儿变成主动规划
• 第六从实施手段来看，工程师要亲力亲为， 变成依靠团队完成
• 第七从合作维度来看，工程师主要是和同级伙伴共同完成， 变成和上级协调资源、下级推进度
• 第八从合作关系来看
• 第九从思维方式来看
• 第十从技术视角来看

新的管理者采坑

1. 误区一：过程导向、被动执行

• 不主动找活，等待上级派活、等待上级做决定、选方案
• 管理沟通中， 充当传话筒， 没反思沟通要到达的目的和效果
• 过于关注苦劳和付出， 经常说没有功劳也有苦劳

2. 误区二：大包大揽、唯我最强

• 梯队问题， 团队梯段建设需要授权
• 激励问题， 管理者冲的太靠前， 团队成员积极性受挫
• 个人发展问题， 自己忙于具体工作， 做不了更大的业务

3. 误区三：带头大哥、当家保姆

• 绝对不会让我的兄弟们吃亏
• 团队有技术能力比我强的高工，索性给他当了保姆， 忘记了自己是车夫和舵手

4. 误区四：单一视角、固化思维

• 待描述

5. 误区五：自扫门前雪、固收边界

• 这是测试问题、产品问题、其他部门问题
• 不是我们团队的问题

6. 误区六：患得患失

• 不写代码， 心里发虚
• 管理太琐碎， 离技术越来越远， 担心个人发展
• 管理是个矛盾的事情： 自己的技术专业越来越差，却要带领整个团队

管理规划（看方向）

1. 刚开始做管理规划，从哪里着手

• 职能：非常清楚简练的说出团队职责和使命
• 目标：看得清团队的方向，知道这辆车拉倒那里去
• 团队：盘点团队成员，了解他们具体情况
• 路径：为了实现目标，我们选择走那一条路？ 需要投入那些资源？

2. 如何界定团队干什么（职能）

a. 如果判断团队真正职能

• 公司为什么要给这些资源？ 希望产出什么？
• 团队存在的独特价值
• 用什么维度来评判团队价值高低

b. 设定团队职能（职责+使命）步骤

• 收集信息：向上沟通、向下沟通、左看右顾（兄弟团队边界界定）、你的理解
• 提炼和升华：职责提炼（基于上级的期待和要求和你对业务核心价值的理解）、使命升华（基于公司和行业，设定期待）、确定衡量维度
• 确认和宣导：上级确认、团队宣导

3. 如何为团队设定合理目标（目标）

• KPI: 到某个时间节点，什么指标到达什么数字
• OKR: 到某个时间节点，完成什么工作，该工作实现那些功能和到达什么效果
• 避免采坑：
  • 目标基于现有资源、而不是基于远期目标往前推：完成几项重要的结果，然后再看看调配和补充资源
  • 目标不明确：目标不能太笼统，目标不要强调“我做了什么”，而强调完成工作之后“取得了什么效果”
  • 目标设定之后没及时跟下面传达：及时传达让团队明确方向
  • 目标总是变来变去： 目标设置为 业务目标（紧急） 和 专业目标（重要）

4. 如何规划团队的组织结构（团队）

a. 从团队目标角度看

• 团队规模：团队多少人是现有的， 多少人是接来下新增的
• 团队分工：团队负责哪些业务，每个业务配置多少人力，这些人力怎么分工
• 团队梯队：一个团队梯队的情况代表团队的成熟度和复原力

b. 从资源角度看

• 从资源来看待团队，是成熟管理者标志之一；站在公司角度看， 每个团队都是一批人力资源
• 如何合理推算成本：
  • 取决你的业务的理解， 以及希望到达的目标
  • 可以参照行业资源配比

c. 从人才培养角度看

• 人才培养概念：到了下个时间节点，你需要重点培养出哪些人，给他们什么样的平台和空间，以及你有能力提供给他们什么指导和支持， 期待什么能够胜任什么职位和角色
• 体现目前团队状态三要素
  • 规模：包括当前人数、预算人数和总人数
  • 分工：体现团队人力都分布在那些业务上，以及各个业务有谁负责
  • 梯队：团队的级别和梯队分布
    

5. 如何申请资源（路径）

• 招聘作为缓冲的解决问题手段，更多的要看长线是否需要

团队建设（带人）

1. 刚开始做团队建设，从哪里入手

• 团队建设就是可以用 马车模型 诠释
  • 马匹个体（马跑的快）：力气、意愿
  • 马匹之间（车跑的快）：马队阵型、节奏和默契
  • 马车整体（马车一直跑）：马队构成和团队构成、马队的精神面貌和团队文化
• 团队建设的维度：组员个体、组员个体间、团队整体
  • 个体（动力）：能力和激励
  • 个体间（凝聚力）：分工和协作
  • 团队（耐力）：梯队和文化
    

2. 如何提升员工个人能力

a. 提升员工个人能力途径

1. 帮助员工自学： 组员员工参加培训、为员工购买书籍
2. 相互交流讨论： 组织分享会、代码评审会、工作复盘、
3. 工作实践：
   • 授权和辅导，给员工独立负责重要工作机会，给予辅助和反馈
   • 调研工作项目化，把调研学习的工作进行项目化
   • 总结和内化，员工在这个总结和反思的过程中，甚至比总结的结果更重要

b. 激发员工学习动力和意愿

1. 推：

   • 提出明确工作要求，一周内熟悉某个业务并可以开发
   • 设置学习机制，强制要求遵守学习规则，完成学习任务
   • 同行压力，团队学习和分享氛围，给不学习员工压力

2. 拉：

   • 树立榜样
   • 配备导师
   • 给技术学习地图

3. 放：

   • 给员工勇挑重任机会
   • 给员工自主空间、耐心、信心

3. 如何提高员工的意愿和积极性

1. 激励认知不系统

• 清楚激励都有哪些手段，以及如何使用，各种零散的说法让人无所适从。

2. 激励可用资源匮乏

• 实实在在的物质激励不受自己掌控，画大饼的精神激励，员工又不买账。

3. 激励达不到效果

• 虽然激励的动作都做到位了，但是并没有收到激发员工动力的效果，或者效果不够令人满意

4. 如何提高团队凝聚力

1. 提升归属

• 个人职责清晰合理
• 相互紧密协助
• 团队文化价值认同

2. 共同愿景

• 明确共同目标

3. 加强了解

• 认同和容忍都是基于彼此深入了解
• 默契来自各自工作方式的了解

4. 面对挑战

• 共同面对挑战， 并且取得胜利

5. 如何物色和培养核心人才

1. 物色

• a. 保持人才选拔和团队建设一致
  • 能力：对于功能交付的团队，其功能开发质量和效率是否突出
  • 协作：团队的核心骨干都要有比较好的协作意识，才可以干更大的事情，才可以发挥一个骨干需要发挥的作用
  • 文化：你团队如果倡导“积极主动”或“自驱”的团队文化，那么一个专业能力很强但是被动的人是否值得你培养

• b. 和你相似的是人才，和你互补的才是更宝贵的人才， 突出思维方式多样性
  • 管理者作为成长发展方面的“成功人士”，多少都会有些“成功路径依赖”，也就是认为“类似自己这样的人才是好的”，所以很多管理者自然而然地会喜欢用和自己风格相近的人

2. 培养

• 对齐期待，达成共识，指定个人发展计划
  • 个人聚焦成长有哪些，并且通过把那几件事情做到什么标准来提现
  • 不承诺原则：1. 靠自己的影响力来获取 2. 为培养失败留下退路，即使没有培养成你期待的骨干，也可以通过其他激励手段留下来
• 提供机会和发挥空间，最好授权
  • 事前：指定初衷、明确期待、听其思路、重要约定
  • 事中：了解进展、给予支持
  • 事后：评估结果、洞察优势、积极反馈、改进建议
• 建立反馈机制
  • 建立周期性沟通机制
  • 复盘个人成长计划
  • 安排第二导师

6. 如何建设团队文化，营造团队气氛

1. 团队文化能带来什么

• 效率，一个强调“安全”的数据团队，每个人都会考虑在工作推进过程中的安全措施。统一的行为准则和协作上的默契，带来了工作效率的大幅度提升。
• 空间，在“员工激励”一文中我们提到，自主性能够提升员工的投入度，激发员工的自驱力
• 归属，价值认同是一种高层次认同，一旦认同，便具有很好的稳定性和黏性，这种认同为大家带来了深深的团队归属感，共事的员工也更有凝聚力。
• 耐力，一个企业或一个团队的文化，对于其稳定性、健壮性及耐力的重要作用。用通俗的话说就是，一个拥有鲜明而稳定的价值观的团队，更扛得住“折腾”

2. 如何打造团队文化

• 命名它：总结提炼
• 助长它：组内宣传
• 追求它：绩效、个人发展计划、团队活动设计

7. 如何和低绩效员工谈绩效

1. 正常的绩效沟通到达的目标

• 对齐：你们可以互相同步自己的信息，听取对方对于这些事实的看法和判断，了解对方在乎的焦点在哪里，交换双方对于同一个结果的评价标准
• 辅导：绩效沟通的过程，不仅仅是告知员工绩效结果，更重要的是通过对过去工作的回顾，让员工有更多的思考和觉察，充当教练员角色
• 激励：通过沟通令他重燃斗志，对未来充满希望，从而达到激励的效果

2. 绩效沟通的具体步骤

• a. 绩效沟通核心不在于谈，而在于绩效管理全过程的完整性
  • 绩效评估方案的制定，即未来给员工打绩效的依据
  • 和员工确认绩效计划
  • 归档并维护
  • 绩效评估，需要对员工本次绩效周期内工作表现进行评估和打分
  • 绩效沟通，和员工对齐共识、辅导和激励的效果
• b. 绩效沟通之前， 先摆正自己的角色和姿态
  • 审视一下自己的角色：你是这个团队的管理者，是这个团队的负责人，你是有责任来评价团队每个员工的工作表现和业绩的
  • 你有管理者的职业素养，有管理者的工作视角，也有令人信服的评价依据，你做出来的就是最公平和最恰当的决策，你不欠他的，你也不是针对他
  • 你需要考虑的事情是，如何和他达成共识，期待并支持他也可以像其他同事一样，变得更加出色
• c. 把沟通当做承上启下的新起点，而不是末日审判
  • 避免抓住过去的问题不放,如果把焦点放在对失败的探讨上，会让他感受到末日审判般的沮丧
  • 用教练式的引导方式，一起做一场着眼未来的、面向长期发展的绩效沟通，就能收获到辅导和激励的效果

任务执行（做事）

1. 多任务并行如何应对

a. 任务过程细分

• 事前（轻重缓急）：我们需要回答的问题是：要做哪些事？先做哪件，后做哪件？也就是分清楚轻重缓急，也叫优先级梳理
• 事中（有效执行）：我们要确保事情的进展按照计划推进，尽在掌握之中，也就是有效地推进执行。
• 事后（流程机制）：我们要复盘做事的整个过程，并从过去的经验之中抽取一些流程机制，以便以后在类似的场景下也可以做得更好、更顺畅

b. 如何分类任务的重要性和紧急性

• 如果做，收益是否很大？收益越大，这个事情就越重要。
• 如果不做，损失是否很大？损失越大，这个事情就越紧急。

c. 日常工作分类

• 计划内工作：看收益是否足够大。收益越大就越重要，也就越需要给予相匹配的优先级、资源和关注度；收益相对不大，就放入“To do list”，作为待办任务处理
• 计划外工作：看损失是否足够大。损失够大，就按照紧急任务安排，以止损为核心目的；如果损失可控，就放入“计划内工作”列表
  

2. 如何确保项目的有效执行

a. 任务执行不到位的分类

• 标不清晰，执行上的偏离预期
  • 目标不够明确具体，至少没有具体到执行人员可以执行的程度
  • 上、下级对目标的理解看似一致，实则有偏差，尤其是对进度、质量和效果的拿捏上
  • 目标发生变化了，没有及时同步给相关的人员
• 不明确项目责任人
• 依赖人的主动性
• 沟通不到位

b. 有效执行四要素

• 目标清晰： 目标清晰到可以执行的程度
• 责任明确： 有唯一的总负责人对整个项目负责
• 机制健全： 靠机制去推进， 不能依赖人的主动性
• 沟通到位： 共识的传递进展通报

3. 如何让流程机制得到有效执行

a. 机制建立

• 明确目标：即该机制要解决什么场景下的什么问题
• 提炼应对该场景的关键点
• 明确由谁来确保机制执行， 即谁在什么时候检查什么关键点
• 确认操作成本
• 沟通，并和其他执行人取得共识

b. 建立可执行机制的原则

• 可操作，即简单原则。
  • 机制要以最小的学习成本和操作成本为原则，这是最首要的原则
• 只打关节点，即关键原则。
  • 你只要告诉大家，在哪几个最关键的节点，做什么样的动作即可，而且这样的关键点也不能太多，以不超过 5 个为宜。这样做可以大大降低执行成本，提升机制的可操作性
• 明确到人，即问责原则。
  • 在各个关键点由谁来跟进呢？这个问题要有明确的约定，不能完全靠人的自觉性
• 从case中来，到case中去，即实用原则。
  • 千万不要为了建机制而建机制，每一个机制都要有实用价值。由于机制都是有场景化特性的，当场景发生了变化，机制也要随着升级，而对于机制的重新审视和学习都意味着额外的开销，所以，每个机制的维护都是有成本的

c. 建立机制、人的探讨

• 机制不是越多越好，而是越少越好
  • 机制的建立并不会解决问题，对机制的执行才能解决问题，而机制的建立、执行和后期维护都是需要成本的，所以，千万不要贪多，在风险可控的前提下，机制能不建就不建，能少则少
• 关于到底是人靠谱还是机制靠谱
  • 即便是最靠谱的员工，也会由于身体状态、精神状态、情绪状态以及外部干扰变得偶尔不靠谱，而机制的意义就在于，当人不靠谱时，事情也不至于变得很差。所以，机制是为了保证做事的“下限”的

管理沟通

1. 沟通目的

• 建立通道：即建立沟通关系和沟通渠道，说白了就是你要和谁建立沟通关系，以什么方式和频度进行沟通
• 同步信息：也就是把相互不了解的信息同步给对方，让对方知悉了解此事。这个目的在日常沟通中非常常见，比如同步目标、汇报进度、通知通报等，即属于此类目的
• 表达情感：沟通只是为了表达某种情感，比如表达焦虑和压力、快乐和感谢
• 输出影响：比如提出建议希望对方采纳、管理上级的预期、和员工沟通绩效、向上级申请资源等等，都是希望别人能够采纳和满足自己的观点和诉求，从而达到输出自己影响的目的

2. 夯实不确定沟通事件中确定的部分

• 管理逻辑： 就是从管理角色认知和管理方法来看待该问题处理的逻辑。这是可以随着管理认知和管理经验的不断积累而不断提升的，你的管理逻辑和管理判断力会越来越可靠，应对管理沟通也就越来越有掌控感，所以这是相对稳定的一个因素
• 沟通通道：一个沟通通道的水平，主要体现在通道是否稳定和顺畅
• 工具流程：持续掌握适合自己的工具和流程，你可以使用的工具和流程，就变成了一个相对稳定因素
• 影响力：影响力不是一天两天的事情， 然后发挥的作用的时候也是相对稳定的，尤其是在说服影响的沟通中

3. 向上沟通

a. 能不和上级聊就不聊

1. 沟通意愿：如果作为一名管理者，你还不主动和上级沟通的话，那就相当于已经上大学了，还要家长和老师逼着做作业一样，还怎么带着团队前进
2. 事务特点：根据事务的特点来确定沟通频率和方式， 例如：紧急、重要、敏感
3. 沟通风格： 审视上级沟通对象来选择沟通方式和风格
4. 信任关系：你需要花多大精力去准备沟通，很大程度上取决于你和上级的沟通通道的品质。信任决定着你们沟通关系的稳定性，默契代表着你们沟通关系的效率和性能。

b. 拿捏不好和上级聊的分寸和尺度

1. 这次沟通能给你带来什么价值
2. 这次沟通能为上级带来什么价值

c. 很难领会到上级意图

1. 你想表达的、你实际表达的、对方听到的、对方对应听到内容的理解
2. 多回放：你是不是这个意思、你看我的理解是否准确

d. 如何影响上级的一些观点和决策

1. 术：说服一个人时， 在于：沟通行为、内容、方式、风格
2. 势：说服效果影响更大的因素：影响力、职权影响、非职权影响

4. 横向沟通和非职权沟通

1. 积累信任：a. 信表现：你一向很靠谱 b. 信人品：做事公平公正
2. 打磨专业：a. 信权威：你是这方面专业人士 b. 信逻辑：论据充分，逻辑清晰
3. 着眼互惠：a. 信双赢：为你带来什么好处 b. 信平衡：我帮你搞定这个问题
4. 运用情绪: 展示个人做事气魄

5. 向下沟通

a. 如何批评员工

1. 批评人原则
   1. 对事不对人原则： 批评事，不要打击人， 更不能给别人贴标签
   2. 具体事情原则：指出具体哪里不好， 让对方认同
   3. 面向未来原则：提供改变的出口和方向
2. 批评人步骤
   1. 指出具体的言行上的问题， 而不是人的问题
   2. 指出该问题带来的影响
   3. 期待的结果；探讨取得期待结果的行动

b. 如何解决和员工沟通不顺畅

1. 对于内向沉默的员工：工作话题不局限于工作，跟员工建立起沟通关系和沟通通道
   1. 找到关切点：我看到日常喜欢xx、我看到取得了xx成绩
   2. 表达欣赏：很有挑战、很了不起
   3. 表示好奇：我很想知道你是怎么做到的
   4. 持续挖掘：还有呢？
2. 对于聊不到一个频道的员工
3. 对于捉摸不透的员工：减少沟通偏差，多用回放沟通方式， 例如你是不是这个意思？你看我理解对不对？

c. 如何和牛人员工沟通

1. 作为管理者，你如果还在和自己团队的架构师在技术上一较高下，甚至是“你死我活”地争执，那么这就不是一个沟通问题，而是一个典型的管理问题，确切地说，是管理角色认知问题
2. 管理牛人的四个原则
   1. 认清自己角色：作为团队的leader,带领而非控制，要站在更高的视角
   2. 认同高工：认同高工价值及其专业性，给予发挥空间
   3. 支持高工：a. 澄清目标 b. 协调资源 c. 拿到结果
   4. 约束高工：a. 评价权限 b. 制约砝码

d. 如何和刺头员工沟通

1. 定义刺头员工：那些需要你付出非常多的时间和精力去管理的员工
2. 评判刺头员工价值的原则：
   1. 团队：从破坏性到建设性
   2. 做事：从破坏性到建设性

6. 管理沟通常见的坑

a. 视角问题：仅从自己出发，对管理者的角色和视角认知不够

1. 表现为：评审产品设计时候，怎么会有这么二的设计，一点逻辑都没有
2. 错误点：这不是我团队的事情， 问题都是别人团队的
3. 解决方法：管理者是用团队业绩来评估价值的，即便不是管理者个人的原因，只要结果是团队不出业绩，那么管理者的价值就很难体现；管理者要做出好的业绩，就需要站高一层，站在自己上级的视角来和各个团队协同，以收获共同期待的成果

b. 姿态问题：总是在防卫，随时准备战斗

1. 表现为：
2. 错误点：
3. 解决方法：防卫姿态对于管理者做好工作不会有正向价值，长此以往，就等于关闭了别人提供帮助的大门，任其自生自灭，这显然是个双输的结果；工作中最好还是以做事为主，少考虑一些个人感受。如果就事论事地去沟通问题，反而会赢得更多合作者的尊重

c. 方式问题：给人贴标签，对人不对事

1. 表现为：
   1. 你怎么这么不靠谱，这么简单的事儿你都搞不定！
   2. 这是一种“对人不对事”的沟通，你已经给对方贴上了负面的“标签”，而一旦给人贴上了标签，对方也就放弃了改变自己的意愿，失去了改变自己的动力
2. 错误点：管理者就是想发泄情绪、管理者借情绪表达自己对下属和合作方的期待
3. 解决方法：学会管理自己的情绪，就事论事地来讨论事情

d. 意识问题：沟通没形成闭环

1. 表现为：你安排了一项任务石沉大海
2. 错误点：认为消息和邮件发出去了，接收到的人就应该都及时看到；任务安排出去了，别人就得无失真地接收到
3. 解决方法：对于你关心的问题，一定要去确认清楚，跟进到底，形成沟通闭环

e. 初衷问题：只给抱怨不给建议

1. 表现为：
   1. “这个规定太不合理了，没法遵守！”——那么，怎么样就合理了？
   2. “我们在指定日期肯定做不完，没戏！”——那么，什么条件满足之后，就能做完呢？或者，认为什么时候能做完？
2. 错误点：就是发泄抱怨，并没有给出应对的建议和解决方案
3. 解决方法：我们也许并不需要完美地解决这个问题，而只需要把一个 40 分的状态改善到 60 分就行了，或者即便没有改善到 60 分，我们也把事情往好的方向上推进了一点点，这也是我们的价值

管理路径

1. 空降的方法论

空降时你对“车”“马”“路”和“方向”都还不熟悉，当然是你运用自己管理方法论的重要时刻

空降成功的标准

1. 和新同事建立起了良好的信任和协作关系，尤其是和直接上级及重要下级
2. 交付出明确的、符合公司和上级期待的成果和价值
3. 只要你愿意，你可以在该公司的该职位上持续做下去，上级和公司是欢迎的

如何达成成功空降

1. 牢记初衷(角色认知)：你到底想要的是什么？你能为上级、下级和公司带来哪些价值呢？”通过问自己这个问题，我会秉持一种帮助公司、帮助上级和下属的初衷，把我们的利益全部统一起来， 谁也不会拒绝你给他带来支持和帮助的。
2. 对齐期待(角色认知)：
   1. 区分头衔和角色：CTO、技术VP、技术总监、技术经理等头衔，但是你得清楚，这只是你的头衔，并不是你的工作“角色”。即使是同一个头衔，在不同公司所需要承担的角色可能是千差万别的，所以，不要指望按照头衔去筹划自己的工作，就可以满足上级和公司的期待
   2. 厘清自己的“角色”：都会问未来上级一个问题“长期我们很难约定，仅就我入职后的前三个月或前六个月，你觉得我做好哪三件事，你会对我的工作比较满意？”
3. 兑现承诺： 承诺并兑现，是快速获取上级信任的有效途径
   1. 和重要相关方建立合作关系，也就是把沟通通道先建起来 — 管理沟通
   2. 盘点团队当前工作的轻重缓急 — 任务管理，即“做事”
   3. 盘点团队人员情况 — 团队建设，即“带人”
   4. 管理规划 — 管理规划，即“看方向”

2. 管理的框架和方法论（管理全景图）

1. 角色认知：关于角色认知和角色澄清的方法论
2. 管理规划：关于带着团队看方向的方法论
   1. 职能，关于如何澄清团队职能定位——回答团队核心价值的方法论
   2. 目标，关于目标设定和目标管理的方法论
   3. 团队，关于团队规划的方法论
   4. 路径，关于路径选择和成本预算的方法论
3. 团建建设：关于如何带人的方法论
   1. 能力，关于如何培养员工工作能力的方法论
   2. 激励，关于如何提升员工工作意愿和积极性的方法论
   3. 分工，关于如何做团队分工和组织架构设计的方法论
   4. 协作，关于如何提升团队凝聚力和默契的方法论
   5. 梯队，关于如何进行梯队建设的方法论
   6. 文化，关于如何打造团队文化价值观的方法论
4. 任务管理：关于如何做事的方法论
   1. 轻重缓急，关于如何排优先级的方法论
   2. 有效执行，关于如何做项目管理或项目执行的方法论
   3. 流程机制，关于如何通过流程机制来提升工作质量和效率的方法论
5. 管理沟通：关于如何有效沟通的方法论
   1. 目的，关于如何明确沟通初衷和目的的方法论
   2. 内容，关于如何确保信息有效传递的方法论
   3. 通道，关于如何建立和增进沟通关系的方法论
   4. 职权影响，关于不断理解职能影响力的方法论
   5. 非职权影响，关于提升和运用职权之外的影响力的方法论

文章来源： 技术管理和实践