上篇亚马逊工作法

1、构件：领导力准则和机制

亚马逊领导力准则

a. 客户至上：领导者从客户的角度出发，再逆向工作。领导者要努力赢得并维系客户的信任。领导者会关注竞争对手，但更注重客户；
b. 主人翁意识：领导者是主人翁。领导者会考虑长远，不会为了短期业绩而牺牲长期价值。领导者代表整个公司行事，而不仅仅代表自己的团队。领导者绝不会说“这不是我的工作”；
c. 创新和简化：领导者期望并要求自己的团队进行发明和创新，随时寻求简化的方法。领导者关注外部环境，从各处寻找新的创意，不会受“非我发明”的局限。领导者愿意为创新而可能被长期误解
d、决策正确：领导者拥有卓越的判断力和敏锐的直觉。领导者寻求多种角度，努力证明自己的想法是错误的。
e、好学好奇：领导者从不停止学习，永远寻求自我提升。领导者对新的可能性充满好奇，并付诸行动加以探索
f、选贤育能：领导者要培养领导者，认真对待自己辅导人才的职责。领导者要为员工着想，努力创建“职业选择计划”（Career Choice）等员工发展机制。
g、坚持最高标准：。领导者要不断地提高标准，激励自己的团队提供优质的产品、服务和流程。领导者要确保问题不会蔓延，彻底解决问题并确保不再发生。
h、远见卓识：领导者要提出并传递能产生结果的大胆方向。领导者要换个角度思考，广泛寻求服务客户的方式。
i、崇尚行动：速度对业务至关重要。决策和行动很多都是可逆的，不需要过度研究。领导者要注重有计划地冒险。
j、勤俭节约：力求少投入、多产出。条件限制可以让人开动脑筋、自给自足、不断创新。增加人力、预算和固定开支并不能带来额外加分。
k、赢得信任：领导者要用心倾听，坦诚交流，尊重他人。领导者要敢于自我批评，即使这样做会让自己尴尬或难堪。领导者要不迷恋自己或团队身上的香水味。
l、刨根问底：领导者要深入各个环节，随时掌控细节，经常进行数据审核，在数据和客户故事（客户体验）不一致时要提出质疑。领导者要不遗漏任何工作。
m、敢于谏言、服从大局：领导者不会为了保持团队和气而选择妥协。一旦做出决策，领导者就要全力以赴。
n、达成业绩：领导者要关注业务的核心投入类指标，并按时保质达成业绩。即使遭遇挫折，也要迎难而上，绝不妥协。

机制：强化领导力准则

只有良好的意愿没用，建立机制才有用。”没有哪家公司依靠“我们必须加倍努力”“下次要记住……”等良好的意愿就能改进流程、解决问题或修正错误。其原因在于，问题的产生不是因为缺乏良好的意愿。亚马逊早就意识到：如果不改变引发问题的基础条件，问题迟早会出现，甚至多次出现。

亚马逊的领导者会不遗余力地关注执行细节，不断地践行“刨根问底”这一领导力准则：“领导者要深入各个环节，随时掌控细节，经常进行数据审核，在数据和客户故事（客户体验）不一致时要提出质疑。领导者要不遗漏任何工作。”

2、招聘：亚马逊独特的抬杆者流程

所有公司碰到的问题，很多亚马逊也都碰到过。其不同之处在于，亚马逊想出了创新的、带来显著竞争优势的解决办法。亚马逊的招聘方法就是如此，抬杆者招聘流程是亚马逊最成功、可扩展、可复制、可传授的管理方法之一。

个人偏见与紧急招聘的影响

人们会本能地结交与自己具有相似之处的人。人们天生就喜欢录用那些与自己具有相似之处的人：教育背景、工作经历、职能专长和生活经历。这种做法显然存在问题：一、这些表面的相似之处通常与工作的业绩毫无关系；二、这种招聘往往会促使员工同质化，视野更加狭窄。

紧迫性可以带来好处，因为我们会专注于那些必要的事情。但对于招聘而言（正如我们所见的莉娅和她的团队），紧迫性会催生急迫感，因而会让人走捷径，忽略必要的步骤，造成灾难性的后果。

成功的招聘还有一大阻力：缺乏结构化的流程和培训。虽然不少知名公司也存在这个问题，但初创公司和成长型公司特别容易毫无流程地招新。一个刚任职两周的经理，可能就要马上招到10个人来组建新团队。

随着员工数量的急剧增加，公司的创建者和早期员工往往会感到自己正在对公司失去控制——公司不再是创立之初的模样。他们回头看，意识到问题的根本原因是缺乏招聘流程或招聘流程不够清楚。他们招聘的那些人，不是体现、强化或提升公司文化，而是在改变公司的文化。

抬杆者招聘流程

对于高速发展的公司来说，只有良好的意愿是无法解决招聘问题的。但是，机制可以解决问题；不管公司如何发展壮大，都要保持一贯的招聘标准。

亚马逊抬杆者计划的目标，是为高效而成功的招聘决策设立可扩展、可复制的结构化流程。同所有好的流程一样，它也易于理解，易于传授给新人，不依赖稀缺资源（比如某个人），具有确保持续改进的反馈回路。

优秀的面试官凭借敏锐的直觉就能预判谁会成为出色的新员工，还能够克服面试过程中出现的认知偏误。但依赖几个优秀面试官的问题在于：它不可扩展，很难传授。他们的那些特质不具有普遍性，因此缺乏结构化的框架，就无法确保每个参与者都知道如何进行出色的面试工作。亚马逊抬杆者流程的设计目的，就是提供这种框架，最大限度地降低招聘程序的随意性，增强招聘效果。

抬杆者具体流程：

职位描述
简历筛选
电话面试
- 有时候，招聘经理对候选人没有把握，也会邀请他参加轮番面试，希望这样做有助于录用决定。这种做法是错误的。大多数时候，那些“可疑”的候选人都不会被录用，而大量时间已经因此被浪费掉了。电话面试后，如果招聘经理不倾向于录用候选人，就不应该让他参加耗时费钱的轮番面试。
现场面试
1. a.行为面试：
  1. “当时是什么状况？” –> “你的任务是什么？” –> “你采取了什么行动？” –> “结果如何？”
  2. “如果你被指派去做的是别的项目，而不是X项目，那X项目会有什么不同？”“X项目最艰难的抉择是什么？是谁做出的这个抉择？”
2. b.抬杆者
  1. 抬杆者会参与所有的轮番面试，确保面试流程规范，杜绝错误的录用决定。他们还要在面试过程中为其他面试官树立良好的榜样。除了完成一轮面试，抬杆者还要做的工作有：辅导其他人掌握面试技巧，在面试汇报会上提出追问性问题，确保个人偏见不会影响录用决定，决定候选人是否达到或超出公司设定的录用标准。
  2. 招聘经理的最佳做法，是倾听、了解、偶尔发言。这种流程设计，是为了防止紧迫性和偏误对录用决定产生负面影响，以免造成时间浪费和长期痛苦。
书面反馈
汇报／录用会议
1. 每位面试官都读完所有面试反馈和评价后，就增加了四倍的信息来做决定。有了这些新增资料，他们可能会确认初步投票的结果，也可能改变投票决定。两种结果都是有效而适当的，基于新增资料改变投票决定，这没有什么可羞愧的。
背景调查
录用通知
1. 招聘经理应该亲自发出录用通知，并向候选人推销该职位和公司。你选择了候选人，但并不意味着候选人会选择你。你必须假定：优秀的员工，其他公司（包括他现在的雇主）也会努力“追求”，随时都有失去这位候选人的风险。在他报到入职之前，一切都存在变数。

抬杆者招聘流程的设计目的，是最大限度地消除个人偏见，同时使招聘决策是最大化地基于数据、候选人的工作内容及其工作与领导力准则的匹配程度做出的。

3、组织：独立单线程领导模式

背景

随着我们建立新团队，负责新的产品类别、区域和职能（比如，消费电子产品和平面设计），亚马逊的组织架构也在不断地膨胀。如果公司的规模较小，只需要简单问问就能获得帮助或知晓冲突所在，因此彼此非常熟悉。而在大公司，同样的任务则会变得耗时费力。你必须弄清楚该找谁谈、他的办公室在哪里、他向谁负责。也许你可以自己搞清楚，但通常你得询问你的上司，而他又得询问他的上司或同级——每个步骤都要花时间。听取你汇报、给你调配项目资源的那个人（或他的上司）关系着你是否成功。通常，他同时在为自己的项目做着同样的事情。他绝不愿为了你而影响他的项目进展。为了某个项目，你通常得跑几次，而且往往都无功而返。

公司将解决某个问题的任务交给团队并根据结果进行评价，那这个团队就应该获得完成这个任务所需的工具和权力。

加强协调是错误的答案

要解决依赖问题，通常需要协调和沟通。依赖性在不断地增强，沟通需求也在日益增加，自然就希望通过加强沟通来加快工作的进展。这些跨团队沟通方法，需要的根本不是改进——而是废除

通过api来解决团队沟通：如果我们想让亚马逊变成创建者能够创建的地方，就需要废除跨团队沟通，而不是鼓励沟通。如果你将提高跨团队沟通的效率视为一种“缺陷”，那弥补缺陷的方法就完全不同于传统的方法。他建议每个软件团队都给自己拥有的系统／服务创建应用程序接口（API）。我们要重点通过定义清晰的API进行“松散耦合”的机器交互，而不是通过电子邮件和会议进行人际交流。这样做，所有团队都将获得自由，都可以自主地行动，加速前进。

组织依赖早期解决方案

2个披萨饼团队

团队的规模不应超过两个比萨就可喂饱的人数，一般是10个以内。

拆解一体化组织（类似微服务）

如果多个团队直接接入共享代码块或数据库的某个部分，他们都会慢下来。不管是改变代码的运行方式、改变数据的组织方式，还是只是使用共享代码或数据创建某个东西，只要有人做出改变，大家都会承担风险。应对这种风险，需要投入大量的时间进行协调。解决办法就是封装数据，也就是说，将某个代码块或数据库的某个部分的所有权交给某个团队。其他人想从该封闭区域获取东西，都必须通过应用程序接口（API）提交证据充分的服务请求。

可以把它想象为一家餐馆。感到饥饿时，你不是直接进入餐馆的厨房点自己想吃的东西，而是请求服务员给你菜单，然后从中选择菜品。如果你想吃的东西不在菜单上，你可以询问服务员，他会把你的请求告诉厨师。不过，不能保证你能获得它。只要信息交流方式没有改变，该封闭区域内发生的一切，都完全取决于厨房的所有者——厨师团队。如果需要做出改变，所有者就会发布修改规则——新菜单——并通知所有依赖该规则的人。

单线程领导者

预测团队成功的最大因素，不是团队的规模是否较小，而是团队的领导者是否具有组建和管理一个专注于完成工作目标的团队的技能、威望和经验。

选择了“单线程”这个计算机术语。其含义是：每次只做一件事情。

4、沟通：叙述体与六页纸备忘录

亚马逊主要采用两种叙述体文本：第一种叫作“六页纸备忘录”（six-pager），用于阐述、评议和提出各种想法、流程或业务；第二种叙述体文本是“新闻稿／常见问题”（PR/FAQ），专门用于新产品开发的“逆向工作”流程。

停用ppt背景

线性推进的幻灯片不太适合这种分析：幻灯片很难让人相互参考想法；文字稀少，无法充分地表达想法；视觉效果与其说给人启发，不如说让人分心。PPT没有让事情变得清楚而简单。相反，它会使讨论缺乏重要的细微差别。我们开会时，即使陈述者给出了注释、视频等支撑信息，PPT陈述也远远不能充分表达。

采用PPT的真正风险，是它会影响决策：即使想法不怎么样，善于表达的陈述者也可以引领团队同意；结构混乱的陈述会让人困惑，因而讨论会变得杂乱无章、缺乏重点，本来很好的想法未能得到认真考虑；单调、乏味的陈述会麻木听众的大脑，他们会走神或开始查看电子邮件，因而错失潜藏于单调的说话声和平淡的图片之中的好想法。

分析越具有因果性、多变量、比较性、证据支撑性，信息的密度越高，PPT的害处就越大。

陈述者的临场表现或个人魅力有时候会无意中遮蔽关键的问题或疑虑，切换图片也会让人分散注意力。最重要的是，我们发现，即使PPT用得再好，其传达信息的完整性和复杂度也不及叙述体备忘录。

如何写高效的“六页纸备忘录”

我们的信条：最重要的是想法，而不是陈述者

根据塔夫特的估计，人们的阅读速度要比陈述者的说话速度快三倍。也就是说，在相同的时间内，他们阅读叙述体文本所获得的信息，要比听PPT陈述多得多。因此，叙述体文本可以在更短的时间内传达更多的信息。

陈述者的优势：思路更清晰

我们知道，写叙述体备忘录要比做PPT更艰苦。这其实是好事。写作行为本身会迫使写作者更深入地思考、综合，而做PPT则不必如此。书面表达的想法，都经过充分的思考，尤其是整个团队都参与检查并给出反馈。将所有相关事实和重要论点组合成连贯的、易懂的文本，这是一个令人畏惧的任务——它也应该让人畏惧。

作为陈述者，我们的目标不只是介绍某个想法，还要表明这个想法是经过仔细权衡和缜密分析的。

观点有说服力，其基础是“观点、论据、结论”这六个字的写作箴言。成功的叙述体备忘录要为读者理清思路，继而创造有说服力的论证，而不是罗列一堆毫无关联的要点和图片，让听众自己去理清思路。

例如，亚马逊季度业务回顾会（QBR）上的叙述体备忘录，其结构可能如下。

序言
信条
成绩
失误
下季度计划
职员总数
盈亏报告
常见问题
附录（包括数据表、图像、模型等支撑性数据）

如何使用备忘录高效开会

人的阅读速度大概为每3分钟1页，因而备忘录的篇幅不能超过6页。如果会议时长为30分钟，那3页纸的备忘录更为合适。我们的目标，是留出三分之二的会议时间用于讨论与会者所读的内容。

接下来，讨论开始，这意味着与会成员向陈述团队提问。他们会要求团队澄清问题、盘问意图、提供洞见、提出修改或替换建议。陈述团队为准备备忘录可谓是尽心尽力，因此与会成员有责任认真对待。毕竟，会议的重要目标，是寻求所提议的想法或问题的真相。

5、逆向工作：从最佳客户体验出发

高效的“逆向工作”工具：先写“新闻稿”和“常见问题”，再建造产品。

正是这两大要素构建了“逆向工作”流程：从客户体验出发，然后逆向工作，写产品发布模拟“新闻稿”以及预先解答棘手问题的FAQ。

模型是想法的体现

杰夫所说的模型，是视觉化呈现，演示这个新服务在亚马逊网站的实际模样。模型必须具体化，展示从登录网页到购买的整个客户体验过程，包括页面设计、按钮、文本、点击序列等。要创建有意义的、内容翔实的模型，你必须全面考虑各个要素：这个服务将提供什么东西，客户会有何种体验，各项功能如何在网页上运行。它需要投入大量的工作全面思考业务，还需要投入更多的工作去创建和完善视觉呈现方式。

与毫无模型相比，不成熟的模型的效果并没有更好，可能还会更糟糕。在杰夫看来，模型不成熟，就表明想法不成熟。他立即予以否决。

PR/FAQ的功能与益处

“逆向工作法”的根本出发点，是从内部／公司的视角转变为客户的视角。

随着时间的推移和内容的提炼，我们对PR/FAQ的规范进行了完善和标准化。PR部分的篇幅较短，通常不超过1页，FAQ部分的篇幅不超过5页，多余的篇幅或文字不会有任何奖励。其目的不是汇报你做了哪些出色的工作，而是分享你从出色的工作中所提炼出的想法。

在采用PR/FAQ的初期，人们常犯的一个错误是认为写得越多越好。他们会写出长篇大论，附上一页页备忘录、图像和表格。至少从写作者的角度来看，这种做法具有一大好处：它能展现他们所做的所有工作，不用艰难地决定哪些内容重要、哪些不重要——而是交给与会者决定。然而，借用我们讨论叙述体备忘录时所用的那个术语，PR/FAQ的篇幅限制是一个“强制函数”——如我们所见，这样做可以促进思考、提高交流效果。

书面PR/FAQ还有一大好处：团队可以真正理解那些妨碍产品可行性的制约因素和问题。此时，产品团队或领导团队就必须决定：是解决PR/FAQ暴露的那些问题和制约因素，找出提高产品推出可行性的解决方案，从而继续打造该产品，还是搁置该产品？

领导层和管理团队的职责，往往不是决定要做什么，而是决定不做什么。清楚自己不做什么和清楚自己要做什么，两者往往同等重要。

6、绩效：管理投入类而非产出类指标

公司的股价是亚马逊所说的“产出类指标”。那位CEO（以及大多数公司）是无法直接控制产出类指标的。真正重要的，是关注那些最终影响股价等产出类指标的“可控的投入类指标”——你可以直接控制的那些活动。

绩效指标的生命周期

最初，亚马逊的零售、运营和财务团队建设业务回顾周会时，他们会借助著名的“六西格玛”（Six Sigma）流程改进工具：DMAIC（定义—测量—分析—改进—控制）。如果你决定采用业务回顾周会这种会议方法，我们建议你也遵循DMAIC的各个步骤。这些步骤的顺序很重要。按步骤完成绩效指标的生命周期，可以避免很多挫折和返工，有助于更快地达成目标。

定　义

首先，你需要选择和定义你希望测量的指标。指标只有选择正确，才具有明确而可行的指导作用。如果指标选得不好，结果就是陈述明显之事、泛泛而谈公司的事务。

任何系统改进之前……你必须理解系统的投入类指标是如何影响产出类指标的。要得到理想的结果，你就必须改变投入类指标（可能还要改变整个系统）。这需要持久的努力、坚定的目标以及把持续改进作为运营哲学。

1. 飞轮：投入类指标驱动产出类指标

下面这个草图模型受此启发，演示了可控的投入类指标如何驱动单个关键的产出类指标（增长）。在这个闭环系统中，只要对某个或所有要素注入能量，飞轮就会加速转动。

2. 选择正确而可控的投入类指标

我们意识到，选品团队选择了错误的投入类指标（业务回顾周会表明了这一点）。于是，我们更改了指标，以反映客户需求。在多次业务回顾周会上，我们自问：“改变现有的选品绩效指标，会得到理想的产出类指标吗？”

你会从中发现绩效指标的试错模式，而试错是这个过程中的重要部分。一定要不断地测试和讨论。

人们常犯的一个大错，是不开始做。大多数业务回顾周会开始时都不太理想，都需要不断地加以调整和改进。

测　量

打造收集所需指标数据的工具，这听起来比较简单，但我们发现，和选择指标本身一样，要获得正确的数据收集工具，同样需要时间和努力。

在选择绩效指标和收集数据时，不可避免地存在着偏见，他会收集那些反映自己事业部积极趋势的数据。渴望成功，这是人性。

在开发数据收集工具的过程中，要确保它们测量的是你认为它们要测量的东西。要“刨根问底”，要能准确地理解数据的收集方式如何有助于发现潜在的问题

分　析

“碰到某个问题，最初24小时内寻找问题的真正的根本原因的可能性几乎等于零，因为每个问题背后都有一个非常有趣的故事。”

只要坚持挖掘偏差产生的真正的根本原因并加以消除，最终，你就会拥有一个可预测的、可控的、可优化的流程。

改　进

一旦有了健全的指标体系、理解流程运作方式的可靠工具，你就可以投入精力改进流程。例如，如果库存产品与客户浏览“页面”产品之比稳定于95%，那就要问：“我们需要做出哪些改变，才能达到98%？”

实施业务回顾周会一段时间后，你可能会注意到，某个指标不再产生有用的信息。如果是这样，那就把这个指标从数据显示中删掉。

控　制

这是最后一个步骤，旨在确保流程正常运转、绩效不会随时间的推移而降低。随着你从根本上加深理解业务驱动因素，业务回顾周会往往就变成基于例外的会议，而不是讨论各个绩效指标的例会。

这个阶段还会出现一种情况：业务流程自动化。一旦某个流程被清楚地理解，决策逻辑被植入软件或硬件，那它就很容易自动化。

业务回顾会议要点

使用统一而熟悉的格式，加快理解速度。会议的目标，是讨论异常数据以及如何应对。正常状况是无须详加讨论的。

业务的“主人”拥有绩效指标并负责解释异常数据。在业务回顾周会开始前，指标的“主人”应该对自己的指标有过全面而深入的分析。

绩效指标解析

1.产出类指标表明业绩，投入类指标提供指导：
产出类指标（表中给出的那些数据）对于趋势原因的指示作用，远远不如投入类指标。这个图表表明，增长率下降的原因，是获得新客户的速度下降，但我们从前面那些图表中根本无法察觉到这个原因。对于规模较大的业务，如果你只关注“营收”这个产出类指标，那么，在相当长的时间内，你都不会发现新客户数量下降的影响。然而，如果你关注投入类指标——“新客户的数量”“新客户营收”“现有客户营收”等——你就可以及早发现这个信号，也就能更早地采取行动。

2.数据和客户故事结合，讲述完整的故事
结合客户的真实故事，数据的力量会更加强大。“刨根问底”领导力准则指出：“领导者要深入各个环节，随时掌控细节，经常进行数据审核，在数据和客户故事（客户体验）不一致时要提出质疑。领导者要不遗漏任何工作。”

陷阱1：灾难性的会议

学习、承担问题及解决办法的“主人翁”责任，这是业务回顾周会流程的两大目标。

领导者要用心倾听，坦诚交流，尊重他人。领导者要敢于自我批评，即使这样做会让自己尴尬或难堪。领导者要不迷恋自己或团队身上的香水味。领导者要以最优标准要求自己和团队。

我们变得更加成熟，赋予与会者免于恐惧的自由。他们每次提出自我批评时，我们都会给予奖赏。团队越自我解剖、自我批评，我们就越给予奖赏。如果团队想掩盖错误，没有考虑客户体验，那你可以提出刁难性的问题。

陷阱2：遮蔽信号的噪声

数据异常是正常的、不可避免的，这虽然听上去有些矛盾。因此，必须区分正常的异常数据（噪声）与流程的某些根本变化或缺陷（信号）。想为正常范围内的异常数据赋予意义，这种做法是浪费精力，甚至是危险的、误导性的。有人骄傲地宣称，经过不懈努力，他们的关键指标这周提升了0.1%。这种做法实在是太糟糕了，因为它没有将宝贵的时间用于更重要的事情。更糟糕的是，如果该指标下降了0.1%，你就会浪费时间去寻求根本原因，“解决”原本属于正常变化的某个问题。

可控的投入类指标是测量公司满足客户利益程度的定量方法（对数据“刨根问底”）和定性方法（客户故事），而产出类指标反映的是公司期望的结果。

要想每周都对你的公司加以正确评估并努力改进，你就需要愿意公开讨论失败、从失败中学习并随时寻求提升客户体验的创新方法。

下篇高效的创新引擎

失败和创新是连体双胞胎。要创新，就得实验。如果事前就知道它会有效，那就不是实验。大型组织大都接纳创新这一理念，但不愿意遭受系列的、通向成功所需的实验失败。创新的量级和失败的量级要和组织的成长同步。否则，你的创新就不够重大，不足以驱动公司成长。

“长期思维和坚持客户至上具有很好的互动性。如果我们能识别客户的某种需求，并坚信这种需求是有意义的、可持续的，那我们就愿意耐心地奋斗多年，直到交付解决办法。”关键词是：耐心！

创新并不能解决所有的问题。差异化重要的地方，创新才会重要。公司成立初期，亚马逊数据中心采用的硬件并不是客户差异化的点——创造有吸引力的在线购书体验才是差异化。

流程可以提高成功的概率，但绝不能保证成功。即使是最好的流程，也只能提高决策的质量——任何流程都无法替你做决策。

我们的长期思维和保持耐心的创新方法——由客户需求驱动——与传统的“技能驱动”创新方法有着根本的区别。3D效果虽然很酷，但为什么人人都需要带3D效果的手机？

1、电子书阅读器Kindle

亚马逊已经到了重要的十字路口，现在必须采取行动。虽然实体媒体业务正处于增长中，但我们都清楚：随着媒体业务向数字化转型，它的受欢迎程度和重要性迟早会下降，纸质图书和DVD销量下降并被数字下载取代，这似乎只是时间问题。

杰夫认为，我们必须马上行动。一旦下定决心，杰夫就会践行“崇尚行动”这一领导力准则。

数字化转型

杰夫采取的第一个行动，不是决定“做什么”，而是决定“谁来做”“如何做”。这是有着重要区别的。他没有立即仓促地关注要打造什么产品，尽管这似乎是最快的方式。相反，他做出的选择表明：他认为这个商机规模很大，同样，获得成功所需要做的工作也很多、很复杂。他首先关注的，是如何组织团队、谁是取得理想结果的正确领导者。

虽然数字化转型已经开始，但谁也无法预测数字化浪潮何时才会真正到来。谁都不想过早地进入，推出尚没有市场的产品。但谁也不想错过这波浪潮，否则就无法赶上。我们知道，我们需要弄清楚这个新范式的最佳客户体验是什么，然后创新方法以摆脱困局。

一家公司如果没有或无法自我变革，主动适应和满足新的客户需求，那就注定会失败。他说：“你肯定不想成为柯达，我们个人职业发展也是一样。

如果我们把数字媒体纳入现有的实体媒体公司，它就永远不会享有优先地位。毕竟，规模更大的业务是公司的支撑，随时都会得到最多的关注。史蒂夫告诉我，做好数字媒体对杰夫来说至关重要，他希望史蒂夫只专注于此。史蒂夫希望我加盟，帮助他创建这家新公司。

亚马逊数字媒体与设备的启动阶段

我们可以做快速的跟随者——也就是说，仿造其他公司的成功产品；也可以替我们的客户创造一种新产品。他说，这两种方法都会奏效，但他希望亚马逊是一家创新公司。

为什么？就数字产业而言，部分原因是：数字产业的变革速度非常快。如果采用跟随战略，等到我们建造并部署出竞争对手的服务复制品时，他们或别人早已造出更好的东西了，而我们还没有足够的时间从现有服务中获取收益，就得再打造新的复制品。

真正的创新，要为客户和股东创造更大的长期价值；真正有价值的事情，就是长期投资自己。

“六页纸备忘录”和“新闻稿／常见问题”工作流程；因为我们拥有既定的工作流程。采用同样的工作流程，任何公司的团队都可以自主工作，同时又可以和公司领导者的意图保持同步。

每次调整，各领导者的职责范围都会变窄，但各职位的重要性都会增加。在大多数公司，领导者的职责范围缩小，会被视为降职。事实上，很多副总裁和主管都是这样看待每次调整的。在亚马逊，这种调整不是降职，而是一种信号：我们有远见卓识，要长期投入数字媒体业务。

亚马逊：设备制造商

数字媒体的价值链也有重要的区别。在实体媒体零售业，亚马逊处于价值链的中端。我们的附加值，是通过单个网站获取并集合品类丰富的产品（数百万种），然后迅速而便宜地交付给客户获得的。

杰夫告诉史蒂夫，这就意味着我们要远离价值链中端，大胆地走向价值链的两端：一端是内容，这里的价值创造者是书籍的作者、电影制片商、电视剧制作人、出版商、音乐家、唱片公司和电影工厂；另一端是内容的分发与消费。对于数字媒体，这意味着要关注客户端和客户习惯用来阅读、观看和收听内容的设备，就像苹果公司的iTunes和iPod所做的那样。

亚马逊的工作法，永远都是从客户出发，然后逆向工作。我们要弄清楚客户需要什么，然后问自己：“打造满足客户需求的产品，我们拥有所需的技能吗？如果没有，那怎样才能建造或获得这些技能？”为客户创造价值、与竞争对手差异化所需的技能一旦确定下来，即使缺乏技能，也没有阻挡我们实现最终的结果——开发出我们自己的设备。

为啥要自己做硬件？

第一点：我们要打造一个与阅读设备深度融合的电子书店。这种组合，是为客户创造购买和阅读图书的愉悦体验的关键所在。我们经过研究发现，依赖第三方的运营和财务风险较低，但从客户体验的角度来看，风险要高得多。如果我们从客户出发，逆向工作，那最合乎逻辑的结论是：我们需要创造自己的设备。

他指出的第二点是：如果你认定公司（任何处于十字路口的公司）的生存和长期成功依赖于某种目前尚未具备的特定能力，那就得制订创建或购买这种能力的计划。我们必须弄清楚如何创建硬件设备的制造能力。如果我们想确保极好的客户体验、获得差异化的价值链客户端，那就不能把如此重要的创新外包和转让给他人。我们必须自己做。

我们决定自己建造设备，还有一个原因：如果我们将工作外包，即使成功创造出第一代伟大的阅读设备，大部分知识和技术也不会为亚马逊所独有，而会积累于外包服务商。

2、金牌会员服务Amazon Prmie

背景

我们不应满足于零售业务的增长。这是一个迫在眉睫的问题，我们需要围绕配送服务来显著提升客户体验。我们需要一个配送服务会员计划。年底之前就要建好并推出。
亚马逊金牌会员服务计划Prime提供了富有吸引力、改变行业规则的客户体验，因而成为亚马逊零售业增长的最大驱动力。
你会发现，真正驱动Prime的，是我们对数据经过长达数月“刨根问底”后意识到：我们花费这9年的大部分时间和6亿美元打造的订单履行网络的能力，与我们的客户需求不相匹配。

2个选择

第一个选择，坚持到底。亚马逊仍在成长，那就让我们多年用于打造订单履行中心的投资回报最大化，然后随时加以微调和改进。

第二个选择，“两日送达”、最终“一日送达”和“当日送达”会成为配送规范。因此，虽然我们打造的服务是好的，但还不够好。“我们毫不动摇地坚信，股东的长期利益同客户的利益是完全一致的。”

第一个选择分析：是“技能驱动”道路——也就是说，利用公司现有的技能和资产驱动商业机会。如果选择这条道路，大多数公司的领导者可能都会受到赞扬。但其危险在于：虽然他们现在高居局部最优的位置，但因为厌恶风险而没有看见更高的山峰，其他人则会想办法登上去。

我们选择的是第二条道路：因为意识到了这一点，所以我们采取了大胆的举措。我们知道，这些举措可能被华尔街的投资家和分析师误解，而且需要数年之后才会有回报。但是，如果它起作用，我们就会得到更多客户的信任，建立新的电商服务标准。杰夫坚持走这条道路，因而诞生了亚马逊金牌会员服务。你只需要坚持那些简单易懂（但有时很难做到）的原则和流程：客户至上，鼓励长期思维、价值创新，随时关注细节。

会员计划

我们的营销、零售和财务团队制定了三条标准，所有新的营销计划都必须达到这三条标准后才能推进。

必须可负担（吸引眼球但财务不可持续的计划不予考虑）。
必须驱动正确的消费行为（换言之，必须推动客户更多地在亚马逊购物）
资金使用必须优于以前的计划，将同样的资金用于提升客户体验的活动，比如进一步降低价格、提高产品库存率。

所谓“制度性不作为”，是指大型组织的人员善意地否决新的想法。也就是说，不要做某件事，而不是要做某件事。“制度性不作为”造成的错误，通常都是过失错误。保持现有的轨道，管理者会感到舒适和确定性——即使短期确定性的代价是未来的不稳定和价值破坏。

此外，“制度性不作为”造成的错误也很难发现。大多数公司都没有工具评估不做某件事的代价。如果代价很高，等意识到也已为时已晚，无法改变。“制度性不作为”可以渗透到组织的各个层面。它会导致董事会否决重大的战略变化（想想诺基亚和微软公司错失的智能手机）。它还会驱使一线管理者让高绩效员工继续做现有的计划，而不参与那些可能会失败但未来会带来丰厚回报的高风险实验——如果管理者被调职后回报才会到来，那更是如此。

背后的原则和收益

亚马逊Prime计划这个例子很好地证明：坚定地采用“客户至上”“长期思维”等领导力准则来解决问题——这里的问题是提高营收增长率——就能“解锁”巨大的价值。要做到这些，我们就必须承认：我们这些年费力建设的现有物流基础设施，虽然现在运行相当良好，但从长远来看是不足的。我们必须将决策的预期回报期，从一两个季度延长至未来的2~5年，甚至是7年。从“客户至上”和“长期思维”的角度来考虑，实施Prime计划是完全合理的。它可以满足客户长久以来的期望，同时又能为亚马逊产生远高于尽力压缩现有财政支出所获得的自由现金流。

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这个故事讲述的，是我们如何在开始时犯下大错，然后从错误中学习，最终做得很对。

亚马逊坚守长期思维，包括人力资源投资。他们理解，创新和创造新事物往往都会失败。如果你开除了那个人，也就失去了从失败中学到的经验教训。对于刚刚经历失败的领导者，杰夫会对他说：“我为什么要开除你呢？我在你身上投资了上百万美元。现在，你有责任让这些投资产生回报。弄清楚并写出你出错的地方，和公司的其他领导者分享你从中学到的经验教训。要保证不再犯同样的错误，帮助其他人避免犯这样的错误。”

我们没有控制上游端的内容开发，也没有控制下游端的回放设备。我们基本上是一个数字分销系统，没有任何独特之处或所有权，难怪我们不断地在价值链的两端——内容开发和设备配置——碰壁。我们必须掌控自己的命运。我由此得出的结论让人大吃一惊：我们必须创造自己的内容。现在，我们应该制作自己的电影和电视剧了。

创建广受欢迎、成本固定的订阅服务的最大好处是：订户一旦超过某个数量，订阅服务收入的每一块钱都是纯利润 — 互联网盈利模式。实现这个目标的难点是：一、获得大量的订户；二、建立必看电影和电视剧的目录。

4、云服务AWS

亚马逊的企业文化要求这些新业务具有高潜力、创新和差异化，但不要求它们诞生之日就很大。即使某个业务是全新的，规模很小，我们也会意识到它具有高潜力，是我们可以创新和差异化发展的领域，我们有耐心坚持做下去。做事要有长期思维和耐心。

背景

Web服务的概念验证
也就是在这个时候，我们后退一步，设身处地地从联营者的角度来看待这个问题。我们一直以为该计划最吸引联营者的是亚马逊的产品本身，因而忽略了他们渴望选择产品展示的外观等——比如字体大小、调色板和图像大小。结果是，他们并不想勉强使用“现有最佳”的亚马逊样式。

因此，2002年3月，我们决定尝试推出一个实验性功能，改变我们同联营者分享信息的方式。联营者不再收到完全成形的产品展示，而是可以选择以XML文本格式接收产品数据。然后，联营者可以采用这些XML产品数据编写自己的软件代码，根据自己的设计标准将其并入自己的网站。我们的目的，是退出设计事务，让联营者自己创新，不受我们的约束。

在此之前，亚马逊有两个客户群体——买家和卖家。现在，我们有了新的客户群体——软件开发者。

亚马逊领导力准则“崇尚行动”：“速度对业务至关重要。决策和行动很多都是可逆的，不需要过度研究。领导者要注重有计划地冒险。”

所谓“逆向工作法”，就是从客户的角度出发，采用逐步的流程，无情地质疑设想，直到你完全清楚要创建什么。它是求真的过程。有时候，“逆向工作法”会揭露某些令人意想不到的真相。为了急于将某个计划推向市场，有些公司会忽略真相，继续按照原有的计划创建。他们对该计划即将带来的不错收益念念不忘，因而激励团队拼命坚持。后来，他们却发现，如果花时间质疑那些设想，得到的收益会大得多。在撰写“新闻稿／常见问题”阶段改变航向，比在业务推出和运营后再改变航向的代价要小得多。“逆向工作法”可以帮助你避免产品推出后再提议大幅改变航向，其代价是非常昂贵的。

领导者愿意为创新而可能被长期误解。。

亚马逊之外的亚马逊工作法

亚马逊工作法意味着必须改变做事的习惯和方式、延迟满足和坚持撑过挑战时期，但也意味着收获独特的回报。

事实证明，定义亚马逊文化的基本特征、阐述领导力准则和规则化基本做法——抬杆者招聘方法、单线程领导团队、书面叙述体、逆向工作、关注投入类指标——所有这一切，对我们从事其他事业都是必要的。

一些建议

禁用PPT。领导团队会议不要将PPT用作讨论复杂问题的工具，要开始采用叙述体“六页纸备忘录”以及“新闻稿／常见问题”。这一点可以立即施行。当然，一定会有阻力和抱怨，但我们发现它的效果立竿见影。最终，你的领导者会说：“我们根本无法回到老一套。”

确立抬杆者招聘流程。这种招聘方法已不再为亚马逊所独有，我们发现很多公司都在采用。只要培训到位，它很快就能确立。它能提高招聘流程的质量，让“轮番面试”的每个参与者都能从中学习，还能带来短期效果。它可以减少招到差劲员工的数量，因而从长远来看，可以提高每个团队以及整个公司思维和业绩的整体质量。

关注可控的投入类指标。亚马逊坚持识别那些可控的、对每股自由现金流等产出类指标影响最大的指标。这个过程并不容易，因为你需要耐心试错，才能找到最能控制预期业绩的那些投入类指标。请注意：这不是说要舍弃产出类指标。亚马逊非常关心每股自由现金流。

调整组织结构，建立有单线程领导者的自主团队。正如在第3章中提到的，这需要时间和精心管理，因为它肯定会引发权威、权力、管辖权和“地盘”等问题。还必须提防那些妨碍组织自主性的依赖关系和障碍。不过，这是可以做到的。先从产品开发团队做起，然后看看还有哪些部门采用自主团队的工作效果更好。

改革领导者的薪酬结构，以便鼓励长期承诺和长期思维。避免太多的“特殊情况”要例外处理，要确保公司所有部门的领导者获得薪酬的方式都一致。

明确表述公司文化的核心要素，比如亚马逊的长期思维、客户至上、渴望创新、运营卓越。然后，将这些要素植入公司的所有工作流程和讨论。不要想当然地认为这些要素只需要表述和展示，就能产生巨大的效果。

确定一套领导力准则。必须有大家的参与和贡献。不要将这个任务交给某个团队或外包给咨询服务公司，要自己做。通过全面、细致地讨论后达成一致。要不时地重新审视这些原则，必要时做出修改。然后，同企业文化一样，要把这些领导力原则植入公司的所有工作流程，从人员招聘到产品开发。

画出你的“飞轮”。什么是公司成长的驱动因素？把它们画出来，显示它们如何作用于“飞轮”。评估你的所有做法对“飞轮”的某个或多个驱动因素的积极和消极影响。

上篇 亚马逊工作法