绩效计划的制定（计划）

1、目标来源

  1. 公司的战略目标分解
  2. 部门或者岗位的职责

2、目标分解

物理分解

用途：分解目标中量化的、硬性的， 可以直接拆分的目标

化学分解

用途：用于分解目标中难以量化，定性的目标。 例如：提高团队稳定性、部门协作满意度

运用：分3个步骤：

  1. 第一步，梳理任务的工作流
  2. 第二步，明确任务涉及岗位，核心关注本团队岗位
  3. 第三步：梳理各岗位在流程中关键行为、成果以及时间进度

定性目标值设置

  1. 数量
  2. 时间
  3. 质量
  4. 成本

总结

可量化的量化，不可量化的尽量细化，不可细化的尽量流程

3、目标设置原则

SMART原则

  1. 具体化。用具体语言描述要达成的要求
  2. 可衡量。 目标比较明确、可比较
  3. 可达成。 经过努力可达成
  4. 相关联。 指标和岗位相关
  5. 有时限。 有明确具体的时间限制

基本思路： 基于xx背景， 通过xxx, 实现/到达xxx结果。

MECE原则

  1. 相关独立。 例如： 考核毛利，就不应该再考核毛利率
  2. 不重叠。 例如：考核客户数量， 就不应该考核KA客户数量

权重合理原则

  1. 关键绩效指标建议总个数 5-7
  2. 所有关键指标权重之和为100%
  3. 单个指标权重5%到30%
  4. 各个指标权重比例呈明显差异，减少全部平均分配比重

绩效执行的跟踪（执行）

1、反馈

a. 目的

尽快让下属知道他们做的怎么样

b. 常见类型及情景

  1. 类型一：指标共识

    • 情景一， 初始化指标确定
    • 情景二， 指标过程调整

  2. 类型二：行为纠偏，促进目标达成

    • 情景一， 员工过程执行出现偏差

  3. 类型三：资源争取

    • 情景一，需要上级支持

  4. 类型四：指标复盘和计划

    • 情景一， 指标复盘

c、有效反馈&无效反馈

  1. 有效： 增强、促进动机、带来更好的表现、给与鼓励和能量

  2. 无效： 挫伤积极性、混淆、消极失望、降低工作绩效表现

d、原则

  1. 及时。 事后及时给与反馈， 达成共识
  2. 平衡。 首先给与正面反馈， 然后再给出待改善反馈
  3. 具体： 待改善的反馈一定要是具体

e、星星法则（STAR）

  1. 正面：
    • ST –> 情景和任务
    • A –> 行为 Action
    • R –> 结果 Result
  2. 待改善：
    • ST –> 情景和任务
    • A –> 建议
    • R –> 预期结果

2、辅导

a. 目的

持续不断地挖掘员工潜力、使其绩效最优化并协助员工达到目标

绩效回顾和面谈（回顾）

1、绩效评估常见误区

  1. 轮流坐庄： 为了避免得罪人， 大家轮流低/高绩效

  2. 趋中效应： 不从实际出发，撇开两头，取中间状态， 不好不坏

  3. 近因效应： 以某人最近发生的事情考核， 导致片面考核结果

  4. 光环效应： 因员工某一方面的优势掩盖其他所有缺点

  5. 类己效应：上级因下属的某些特性和自己相似而对其有好感，从而给出高评价

  6. 首因效应：上级对下属形成的第一次影响，长期影响上级对下属评价

2、评分规则

  1. 斜线式。 公司希望该指标更快更好完成。 门槛值<完成值<挑战值， 得分=aX+b; 完成值>=挑战值, 得分=cX+d

  2. 层差法。 完成率80%-100%，40分； 完成率100%-120%，80分

  3. 加减分法。 每发生1次减2分、每减低1%扣5分、每新增1个加10分

  4. 二分法。 要么达到，要么未达到

3、面谈遵循的FOSS原则

  1. Fact：尽量客观陈述事实和自己感受，不妄加评论，不人身攻击 （可建筑STAR模型）

  2. Opinion：你是面谈主持人， 经可能让员工在你的引导下充分表达自己

  3. Suggestion：绩效管理的核心是为了改善将来的业界表现， 所以需要和员工共同制定改进计划

  4. Support：你是团队负责人，员工是在你的领导下做出目前的业界的， 所以无论员工业绩如何你都有责任， 你应该成为他首选的支持者

4、面谈其他原则

  1. 不要陷入对“其他组员”绩效的讨论。 今天我们讨论的重点是你的表现， 每个人都有自己的挑战和优点， 我们只需要关注自己的成长
  2. 不承诺会改变绩效
  3. 不承诺会加薪或晋升。因为需要考虑综合各种因素和你的变现，不过我们可以一起制定提升计划